决战销售力

　　2009年，房地产行业的核心战役是什么？不是土地市场的硝烟弥漫，不是融资领域的呼风唤雨，而是一场关于销售力的决战。今年不是玩儿的！在这场决战里，你是领导一场开启未来之路的诺曼底登陆，还是导演一次再无翻身机会的滑铁卢之役，都充满悬疑。今年的激动点绝不会来自玩转资本杠杆的快意与超速膨胀，而会来自你面前的一份平实的销售单。这份欢呼将来之不易，因为销售力已不在花哨的营销技巧里，而在精准战略和精确管理上。　

　　如果你只是一个普通销售员，想和易小迪面对面倾诉情绪不爽吗？完全可以！因为海南派名人、阳光100置业集团董事长易小迪随时可能飞到他的员工身边，指导现场营销。

　　如果你是一个和那位营销总监相熟的“牛记”，想和以往那样拿起电话就打给对方进行采访吗？对不起，可能不行！因为他已经荣升为集团副总，电话不再轻易接，助理也会提示你采访门槛高了。

　　这一切真实发生着，而且只是销售力战场战鼓齐鸣的缩影而已。这足以说明，销售力是这些公司今年管理战略指向的标靶，绝不停留在具体营销手段的层面。这些公司多有一个共同特点：拥有自己核心营销团队，销售链条完整，没有外包。在看似“没有不可能（Impossible is nothing）”与“一切皆有可能（Nothing is impossible）”的创造力激发下，各公司必然奇招频出。但是，仔细分析，其背后的战略思维、管理逻辑反而需要更清晰。

不换思想就换脑袋

　　非常时期需要非常思维，非常思维才有可能创造出非常力量。不管是过去在战略规划、管理模式上有无建树的企业，今天都必须面对一个管理思路是否更新的抉择。因为对宏观形势的判断，并由此导致的战略选择，会影响最终销售力的实现；微观上具体管理模式、管理层思维模式、管理机构的调整，也都是实现最终销售目标的决定因素。

　　“去年我们整个的战略思想，叫做‘远见先行’，就这四个字。我们并不是说比别人看得多远，但是我们试图比别人看得多一点，关键的还是后两个字‘先行’。其实我们很多的策略，是奠定在比别人早干了几个月的基础上。所以，看似我们就会取得更多的成果。”远洋地产有限公司市场部总经理肖劲如是说，“不要小看了这个‘远见先行’，不要以为很容易做到。如果真到了自己眼前，要做到的话，需要很大代价和魄力。”

　　肖劲其实谈到了决定今年销售力战场上战绩的最根本要害，就是一个公司的战略与眼光。战略选择方向没有偏离的公司，今年正是战略坚持、战略优化与提升的机会；而战略缺乏、战略偏离的公司，则面临必须破旧建新与纠偏的严肃问题。

　　远洋地产提出的“高筑墙，广积粮，缓称王”，可以说涵盖了这一时期企业可以秉持的典型思路。高筑墙，实际上是要加强管理，做好产品，趁机会让自己壮大；广积粮，就是要加快销售，缓解资金压力大的最好办法就是加快销售；缓称王，则是指获取土地方面要慎重一点。“这也正是‘远见先行’战略下面的一些策略。”肖劲说。

　　的确，在战略指导下，先行调整公司管理思想、营销思路的企业，才能得到活好的机会。

　　阳光100管理结构的大规模“内阁解散-重组”，正是适应集团战略优化目标的调整策略。不但思想要换，而且动作要快。不换思想的管理层，就只有被换掉。

　　“市场的结构发生了巨大的调整，过去是供不应求的市场，营销只要做好产品、品牌，打好广告，做出对价格上涨的预期，同时掌握销售技巧，比如如何蓄客就可以了。过去房地产业处在上升通道中，供不应求，在一片有着涨价恐慌的市场中营销；而今市场忽然逆转，变成量价齐跌，对房价普遍存在下行预期，市场变成供过于求。”阳光100常务副总裁范小冲解释公司大规模管理调整的背景，“以往，最稀缺的是土地资源或资金，今天稀缺的是客户资源，到底买你的还是买我的？过去分的是增量市场，今天是争夺固定数量的客户，就必须有营销战略和营销体制的转变，甚至包括管理机制。”

　　而对于一些认识到战略思维很重要，但没有实力进行专门战略研究以增强战略判断力的中小地产公司，如何利用战略改变决胜最后销售战的问题，北京标准咨询有限公司研究员谭文亮给出了一个办法：“可以抄啊，考虑盯住行业领头对手。那么今天看来，这样的策略至少不会出现大问题。”

收放之道

　　在确定好战略方向的大前提下，具体的管理架构与决策体系对于实现最后盈利目标具有绝对意义，因为这将关系到管理效率与效果。

　　有一个问题一直困扰着集团型、跨区域开发的大型地产企业，只是在今年决战销售力的战役中更显突出，那就是，集团管控的度如何把握，集团公司与地方公司的权力收放之道如何开阖。

　　对此，多数大型地产公司有所研究。传统来讲，一般总部的营销中心是职能式的，有的是垂直式管理，有的是两条线并行管理，即项目的营销队伍总部和项目总经理都要管理。定价权、推广权在总部，项目经理有建议权，没有决策权。而今年，为了应对竞争的激烈程度之大与变幻速度之快，这种情况不但在一些大型地产公司身上发生了变化，甚至有的转变很大。

　　比如远洋地产就做出了很大的放权调整。“为了加快销售，我们现在采取了两个主要的方法。第一个方法，公司整体改制，由去年集团公司全部负责的一种模式，改为由区域公司自己负责。开发、销售、服务等各主要链条，现在都下放到各区域公司了。这样做的结果就是，在销售方面更快更灵活。第二个方法，是源自这种灵活的策略，就是加大了对营销的支持力度，一线的声音会更直截了当地反映到决策层。”

　　远洋地产如此大的动作直指销售力。除了资金管理、土地获得和品牌管理以外，总部都充分授权给三个区域公司，总部不再负责任何营销事务。而区域公司与下面项目公司之间的放权关系，则由区域公司掌握。

　　保利地产股份有限公司也是类似，但思路又有所不同。

　　今年以来，保利为了加强营销力度，从集团战略布局和管控上做了重新调整。“年初对公司管理和组织架构的调整举措包括：撤销原项目管理中心，成立广州事业部(以分公司形式运作)负责广州本级项目开发工作，同时对股份公司本级机构进行精简。精简后的设置强化了管理职能。”保利地产营销中心总经理胡在新认为，保利此次调整的重点在于强化总部对于政策研究和对外监管的职能，之前的管理和营销团队有功能重合，这次调整明确了两者之间职能分工，使公司架构更明确。而新成立的品牌管理中心则在一线营销权力下放的同时，加强了总部品牌建设和营销布控的权限。

　　“真的是效率提高了，反应的速度加快了。”肖劲如此评价放权后的效果。对于现阶段放权现象可能增多的情况，有管理专家认为，相对来说，现阶段适度放权是有利于提高销售力的，但也不能因此认为垂直管理效率一定很差。“阳光100有一个突击队，全国各地开盘后，总部几个销售精英组成突击队，哪个项目有难题，就飞过去帮助。效率非常高。”正略钧策管理咨询公司合伙人、房地产咨询中心高级总监佟强认为，这种总部高效配合战，即使不是放权管理，视野、决策准确度与效率也可以并重。

　　在收放之间到底如何平衡，企业还有更多思考的机会、学习的必要。

激励机制的长期有效

　　解决了战略与管理架构的问题，与销售力最直接相关的营销团队管理就成为重要环节。从人本统御（人员管理）、绩效管控（市场分析预测、绩效管理）到知人解事（销售学、消费行为学、人之性格分析的培训）等方面，都将考验一个企业营销管理的水准与重视程度。

　　营销团队，似乎一直游离在管理体系的门外，忽远忽近。有管理专家根据多年咨询经验粗略统计，房地产行业销售人员的平均年流动率保守估计不会低于30%。这个问题以往容易被人误读为“本来就是这样喜欢跳来跳去的一群人，佣金高就可以了”。这个误区放在当前背景下，可能会决定企业销售战场的生死。

　　养营销队伍是有成本的，这种成本绝不简单是指资金成本的增加，其实这只是一小部分，最大的成本来自管理规模效应。“营销团队为企业增加的不是简单几何级数的人数，人一多，上下沟通就会出现或多或少的问题。而这种问题是具有扩张效应的，会对整个公司管理造成致命影响。今年的形势决定了企业内部营销人员增加的必然趋势，在游戏规则上将体现上述原则。出现问题的多少，可能会直接决定企业未来的生死。”谭文亮言语直指营销团队的管理思维误区，“很多企业死在内耗上，尤其是有人认为营销人员与公司管理层的关系是松散的，这是错误意识，是公司的人，就会接触你的管理，不要忽视这个很重要的管理思维。”

　　如何打造一支在“战时”来之能战，战之能胜，具有很强作战能力，同时在“闲时”不会扰民，更不会随意“变节”的营销团队？这是几乎所有的房地产企业都该关注的问题。

　　对此，佟强与谭文亮都提到营销团队引入竞争的重要性。比如，一个项目引入两个甚至更多营销总监，几套班子并行。但更多管理专家的共识是，豁达看待销售人员的合理跳槽，形成开放式的人才体系和用人理念，建立长效、有梯度的激励机制，是目前急需补上的一课。

　　团队不仅需要适当比例稳定的人员流动率，还应保持对流动人员组成结构的合理控制。一个团队并非优秀人才越多越好，而应该保持不同人才的合适比例，这样才能为不同人才提供不同速度和进度的发展机会，从而建立合理的人才梯度，保证人才储备。

　　激励机制与通道的建立至关重要。比如，正略钧策曾为某知名房地产集团专门设计了销售人员的多条发展通道。如销售专业线：置业顾问－中级置业顾问－高级置业顾问－首席置业顾问；营销专业线：中级置业顾问－策划师－中级策划师－高级策划师－首席策划师；管理综合线：高级置业顾问－销售主管－销售经理－营销总监等。打通了置业顾问的多条发展通道。在这几条不同的通道里，优秀的销售人员可以有选择地成长。

　　而精神激励也不可忽视。比如文章开头提到的场景，无疑是对基层销售人员莫大的鼓励。